Arturo Silva, CFO SMU: “Nuestros formatos pueden competir exito samente con la entrada de InRetail (Intercorp) a Chile”
Arturo Silva, CFO SMU: “Nuestros formatos pueden competir exito samente con la entrada de InRetail (Intercorp) a Chile” ENLAMENTEDELCFO Arturo Silva, CFO SMU: “Nuestros formatos pueden competir exito samente con la entrada de InRetail (Intercorp) a Chile” POR FRARCISCO NORUPRA Desde Desde los 3lañoo, ArturoSilva se desempeña como CFO. Comenzó en 1998 dirigiendo laoflnanzasdela Compañía Eléctrica Rio dejaneiro, filial del Grupo Enersis. Silva venia trabajando en el holding desde que egresó de Ingeniería Comercial Comercial en la Universidad de Chile y fue parte de la expansión que tuvo la compañía en Latinoamérica. “El crecimiento de la firma significó el desarrollo y ascenso de muchos profesionales jóvenes, recuerda.
Una década después de dejar su cargo en Brasil, y tras pasar por la industria de la sal, Silva fue contactado contactado por SMU para asumir un atractivo” desafio profesional: dar un giro a las pérdidas que reportaba la compañía. En ese entonces, SMU sehabia constituido como una nueva cadena de supermercados en Chile a través de la adquisición de cerca de 62firmas regionales. La conclusión de la integración, que comenzó en 2007 y finalizó en 2013, coincidió con la llegada de Silva como CFO y de nuevos profesionales. El objetivo era comenzar a mejorarel resultado operacional. “En el ámbito comercial, se redefinieron redefinieron estrategias que dieron muy buenos resultados. Las ventas y el margen del negocio empezaron a mejorar, alcanzando un Ebitda positivo a finales de 2014, y en 2016 esa mejora se reflejó en una utilidad positiva. Luego vino el segundo desafio: mejorar el des empeñofinanciero bajando el nivel de endeudamiento Para ello, SMU se abnó a la Bolsa de Santiago. En enero de 2017 recaudó USS 200 millones, y en los meses siguienteo emitió deuda por otros USS 200 millones. La totalidad de esos montos se destinó a reducir la carga financiera, lo que se tradujo en un impacto positivo en la utilidad. Ese año, SMU reportóganancias por $22.779 millones y redujo su nivel de deuda financiera neta a Ebitda de 13 veces a cerca de 3,1 veces.
“El presente es complejo” A nivel consolidado, SMU tiene tiene una participación del 17,5% en la industria y cuenta con una estrategia multiformato, donde Unimarcactúa como supermercado tradicional, Mayorista 10 y SuperlO se enfocan en el segmento soft discount (descuento blandol, y Alvi se destina esencialmente a comerciantes. Mientras este último lidera en su sector, Unimarc es el tercer actor en supermercados, detrás de Lideryjumbo. Al mismo tiempo, SuperlO es el competidor directo de Acuenta. Tras la pandemia, entre 2022 y 2023, el holding alcanzó niveles de rentabilidad históricos. cuadrupli candosu utilidad reportada ydando impulso a un “agresivo” plan de crecimiento. Sin embargo, el 2024 no ha sido fácil para SMU. “El presente es complejo debido a un escenario macroeconómico de balo crecimiento en el consumo. Además, a raíz de la alta inflación de los últimos años, los clientes están gastando menos dinero. Actualmente, Actualmente, la torta crece poco y, cuando esto ocurre, todos buscan captar parte de ese escaso crecimiento, haciendo que la competencia sea mucho más dura y compleja, detalla detalla el CFO.
A esto se suma que hace una semana se conoció que el grupo peruano lntercorp prepara un potente potente plan de expansión en Chile en su división de supermercados, tras sellar la compra de la cadena Erbi, lo que incrementa aún más la competencia en la industria. Sin embargo, Silva le pone paños fríos a la situación. “Nuestros distintos formatos compiten satisfactoriamente en el mercado chileno, con otros actores de muy buen desempeño que hacen hacen la industria muy dinámica.
Por esta razón, creemos que nuestros formatos pueden competir coitosamente coitosamente con la entrada de InRetail a Chile, como lo hacen con el resto del mercado, detalla el CFO, añadiendo añadiendo que SMU ya compite en Perú con Mass, el formato hard discount ldescuento agresivol de lntercorp, y que lo hace de “muy buena manera; Sin alteraciones al plan estratégico -Acasi dos años de iniciarel plan estratégico, ¿cuál es el balance? -Vamos muy en línea con lo planificado, lo cual es muy positivo positivo considerando que el plan es bastante ambicioso en términos de apertura de nuevas tiendas. El objetivo total era abrir 58 tiendas, de las cuales 43 están en Chile y 15 en Perú. En 2023 inauguramos 14 tiendas, y este año cerraremos con 22 nuevas aperturas, incluyendo incluyendo cuatro pendientes en Perú y cuatro en Chile. Para el próximo año, planeamos abrir 15 nuevas tiendas en Chile y siete en Perú, lo que nos permitiría completar el 100% de nuestro plan estratégico estratégico en 2025. Dentro de este plan también es clave la expansión de nuestras marcas propias.
Actualmente Actualmente contamos con 20 marcas distintas que abarcan diversas categorías y tipos de productos, representan el 14% del total de nuestras ventas. -Otro de los pilares es la logística, ¿cuáles sor, los avances? El principal avance ha sido desarrollarherramientas desarrollarherramientas tecnológicas para hacer la operación logística más eficiente. Hemos alcanzado tres hitos importantes.
Primero, implementamos un software de predicción de demanda, que nos Tras alcanzar niveles históricos de rentabilidad entre 2021y 2022, la firma enfrenta ahora un escenario marcado por el bajo crecimiento en el consumo y la próxima entrada de un nuevo competidor al mercado, 112,5 75 o9-, O-19 \ 1 101,563 -2O.
Arturo Silva, CFO SMU: “Nuestros formatos pueden competir exito samente con la entrada de InRetail (Intercorp) a Chile” permite realizar los abastecimientos con alta precisión, reduciendo los dias de inventario y mejorando el surtido en las tiendas. En negundo lugar, aumentamos la centralización, centralización, recibiendo productos en nuestro centro de distribución y abasteciendo directamente a las tiendas.
Finalmente, mejoramou los tiempos en el proceso de picking en los centros de distribución, implementando un sistema de mensajes porvoz para guiara lostrabajadores en la ubicación de productos en los distintos pasillos. -Una vez ejecutado la totalidad totalidad del plan estratégico, ¿cuánto crecerán los resultados de SMU? -En ente escenario macmecondmico macmecondmico complejo, nos csestiosamos si debíamos modificar nuestro plan estratégico, pero decidimos mantenerlo sin cambios. ¿Porqué? Porque es usa apuesta a largo plazo y consideramos transitoria esta coyuntura económica. Si bien los resultados del pias han sido menores de lo esperado crecer al 6% ha sido imponible en esta economía no estamos al margen de lo que ocurre en la industria.
Aun asi, creemos que los resultados DFN/ Ebitda N dv veces -, Cuáles son los indicadores clave que miden la temperatura de cómo está una empresa? ti indicador madre de todos las batallas nula venta; sin sustos es difícil mejorar es todos loo otros uupec tos. Sin embargo, lo que resulta más complicado es hacer crecer las ventas y mejorar el margen al mismo tiempo. Vender uin margen es relativamente fácil, puro lograr hacerlo con ona hoena rentabilidad es el gran deoafis. Por lo tanto, otro iodicador clave es coáoto ha mejorado el Ebitda y el margen Ehitda. 10000 a esto, es esencial ser lo más eficiente posible en gastos como porcentaje de lv venta.
” 73.511 Mcta 2025: Crecer al 6% -ÁCómo esperan cerrar el 2024 y cómo ven el 2025? -Aanque en estos nueve meses el crecimiento ha oído limitado, hemos visto un repunte en el tercer trimestre en las ventas, y creemos que estatendencia puede continuar, aunqae no se trate de aumentos significativos.
Para 2025, esta249.204 mos alineados con la proyección del Banco Central, que estima un crecimiento del consumo entro an 2% y 2,5% en términos reales, mientras que la inflación se ubicaria entorno al 3,5%. Bajo eso osconario, osconario, proyectamos un crecimiento nominal del 6%. -Tras alcanzar un margen Ebrtda auperioresal 9%, han ido disminuyendo disminuyendo y en el segundo Orimostre reportaron un 6,6%. ¿Retomarán sus niveles históricos? -Esperamos que en el cuarto trimestre comencemos a retornar a una situación más normalizada, lo cual también se proyecta para el 2025.
Nuestro objetivo es volver a reportar márgenes en torno al 9%, ycreemooque lo conseguiremos el próoimo año. -Al mirarcuánto representa cada unidad de negocio en los ingresos, 4fl ¿ cómo eeperan que evolucionen esas proporciones? -Actualmente, Unimarc representa representa un 67% de las ventas, pero II menos de la mitad de las nuevas aperturas. Por lo tanto, en términos mlativoo, Unimarc irá perdiendo peso a medida que loofonnatooenfocados en precio crezcan. Sin embargo, no tenemos ana mcta específica; esta evolación se dará nataralmente, según las oportunidades de nuevas abicaciones.
Elegimos aquellas que se ajusten mejor alas necesidades de naestros clientes. -Según alce InversIones, elfondo de invors. ónSouthem Crossdeboria vender el fl% de su participación a mediados do 202B como máximo. -Cuál ha sido la crjsis más dura que le ha tocado enfrentar? -Mi eoperiencia en SMU comenzó desde el miedo de enfrentar uva crisis.
La compañía venia de pérdidas operacionales a nivel de última línea, y me ivcorporaroo ev ese jj momento con el desafio de dar os giro a la oitoacidn, comenzara crecory rentabilizar Ese desafio fao moy atractivo para rji mi carrera profesional.
Deopoés 11. de diez años, loo resoltadon oso muy positivos. ¿Qué incertidumbre genera esto para loa accionistas? -Desconozco quetal obligatoriedad obligatoriedad exista, y hasta ahora Soathem Croos no lo ha planteado a nivel de la compañía como una obligación. Sin embargo, si ana decisión así ocurriera, no creo que el precio de la acción tenga dificultades para absorberla. No anticipamos que esto genere un impacto significativo en el precio de la acción, a menos que ourjan situacioneo puntualeo. De hecho, podria resultaren un aumento de la liquidez, lo que a su vez podría atraer a invertionistao extranjeros que anteriormente no ingmsaban debido a normativas qae eoígen niveles mínimos de liquidez. En medio de la liquidación de Bada -En medio de la liquidación del grupo Bada, recientemente participaron participaron en la adquisición de 10 locales exMontserrat, ¿por qué el interés? -SMU no adquirió directamente osos locales. Fue el asset manager Moneda Patria lnveotmentquien, a través de una sociedad, adquirió lan propiedades; nosotros participamos con un 30% cola propiedad de dicha sociedad. Paralelamente, tonemos contratos de arriendo por 3D años para esos locales. En eso sentido, hoy somos tanto arrendatarios como accioniotas. Si en el futuro decidiéramosvendor nuestra participación, participación, loscontratoo de arrievdo seguirías su curso normal. -Cuél cola inversión detrás do esta operación? Son del orden do UF 100 mii. Cuál es la estrategia? -Un atractivo financiero. Lo primero primero es que esos activos pueden tenor una plusvalía, y segundo, nos Interesa estar mIrando cómo se administran porque son contratos de arriendo muy relevantes para nosotros.
La administración ea clave, porque a veces os an strip cooter y nos interesa qao oea atractivo como an todo. -Además, SMU poseo otros 20 locales y un banco de terrenos. ¿Habría interés en seguircreciendo en cae patrimonio? -En general, nuestra estrategia se contra en arrendar los locales, aunque transitoriamente podemos tener activos en nuestra cartera. Compramos loo terrenos porque consideramos que son ubicaciones óptimas para instalarsupermorcadov.
Una vez que el sapermercado está en funcionamiento, es posible qao vendamos elactivoy nos quedemos solo con el contrato do arriendo. 9 Precio acción SMU últimos cinco años Cifras cc jjtjjjdadv $ millones 151,99 7015. 7029 131,448 3OtO-23 Ebitda4 $ millones va 210 2519. 2024 Ingresosv $ millones 2.858.333 limare iiiiiiiiiiiiIIflflflH 2019 -. 2024 2019 -. 0024 uLeMas la Meses neelr 502 proyectados se alcanzarán en los próximos años, aunqae con cierto mtraso. Caando el consumo retome su normalidad, estammos listos para capturar los beneficios de este plan ya desarrollado 1 El indicador clave y los desafíos de la cadena.