GESTION DE PERSONAS EN OPERACION: CUANDO LA PLANIFICACION SE ENFRENTA AL TERRENO
GESTION DE PERSONAS EN OPERACION: CUANDO LA PLANIFICACION SE ENFRENTA AL TERRENO A veces, [a distancia entre [as oficinas centra[es de una empresa y sus plantas o centros de operad n no es so[o f sica.
Tambi n puede reflejarse en [a forma en que se dise an [os mode[os de trabajo, trabajo, se definen [os turnos o se proyecta la dotaci n y en c mo estas decisiones se [[evan a cabo en [a pr ctica. Esta es una brecha que no so[o puede afectar la eficiencia, sino que tambi n impacta en variables como rotaci n, ausentismo y clima [aboral, espedia[mente en entornos entornos operativos exigentes.
En este escenario, las reas de gesti n de personas enfrentan un desafío dob[e: responder a las exigencias operativas de[ negocio y, a[ mismo tiempo, gestionar gestionar equipos en contextos de alta presi presi n, variabi[idad y demanda continua.
“En industrias de este tipo, una fa[la en la gesti n de personas genera un impacto impacto directo -y posiblementemuy costoso, costoso, adem s de afectar e[ clima [abora[. En ocasiones, ob[igados a cubrir turnos de [timo minuto, echamos mano de los equipos o trabajadores m s comprometidos, comprometidos, que usua[mente son siempre los mismos. E[ problema es que si un trabajador siente que su tiempo no es respetado o que el sistema es injusto, su compromiso baja.
Y si esto se mantiene, mantiene, a[imenta una rotaci n m s alta, por lo tanto, e[ conocimiento y aprendizaje nunca logran asentarse, lo cua[ pone en riesgo [a continuidad operaciona[”, se a[a B rbara K[uber, gerente de Personas en Ta[ana. Jimena L pez, directora de Operaciones de ManpowerGroup coincide: “estos prob[emas prob[emas impactan directo en indicadores de personas y de continuidad operacional. operacional.
No tener turnos claros, definidos en base a datos y estad sticas operativas, por ejemp[o, puede derivar en sobrecarga sobrecarga laboral y baja percepci n de equidad, esto deriva en rotaci n y ausentismo, con un impacto directo en el compromiso compromiso y, por ende, en [a productividad, teniendo que estar constantemente rea[izando rea[izando ajustes retroactivos”. Y cuando hay menor dotaci n por estos motivos -agregase afecta [a estabi[idad estabi[idad de[ servicio, se genera una p rdida de conocimiento, pr ctica y aumenta [a probabi[idad de incidencias, teniendo como consecuencia nive[es de servicio m s bajos a [o esperado y costos operaciona[es”. operaciona[es”. En e[ pape[ -o en [os computadores de [as oficinas administrativas[os p[anes de acci n, la p[anificaci n de turnos y [os esquemas de trabajo pueden parecer perfectos. Sin embargo, otra cosa es cuando tienen que bajarse a [a realidad de la operaci n y en [a vor gine del d a a d a. Es un prob[ema frecuente, pero no por eso menos cr tico. “Estas brechas sue[en ser m s comunes en log stica, por la alta variabi[idad propia propia de este rubro. Factores como el dinamismo dinamismo de [a demanda, e[ ausentismo no p[anificado, [as contingencias operativas o los retrasos en [a cadena de suministro suministro pueden generar desviaciones que no siempre se pueden anticipar. A eso hay que sumar el uso de modelos de programaci programaci n poco din micos o no integrados con datos en tiempo rea[”, apunta Jimena L pez.
Por lo mismo, reca[ca que una comunicaci comunicaci n oportuna y bidirecciona[ es fundamenta[. fundamenta[. si no hay retroa[imentaci n desde la operaci n, por ejemp[o respecto respecto de cargas de trabajo y tiempos efectivos efectivos versus tiempo ocioso, se generan turnos que si bien son eficientes en el papel, no son sostenib[es en e[ tiempo”. Asimismo, sostiene que estas brechas pueden acrecentarse por [a falta de control control y visibi[idad en [a asistencia en tiempo tiempo rea[. “Esto dificu[ta accionar a tiempo frente a ausencias o atrasos, tomando en algunas ocasiones decisiones improvisadas improvisadas que impactan [a continuidad operativa”, operativa”, apunta. Para B rbara Kluber, romper [a dicotom dicotom a entre [a oficina y la operaci n es un objetivo tan desafiante como necesario. “Es muy dif ci[ gestionar una empresa con dos culturas distintas y el gran reto es construir una identidad nica”, indica. Para abordar esta situaci n, [a especia[ista especia[ista de Ta[ana sugiere trabajar en tres [neas de acci n. La primera de e[las es imp[ementar mecanismos que contribuyan contribuyan a equi[ibrar [a experiencia de colaborador. colaborador. “Es com n, por ejemp[o, que puedan darse diferencias entre aqueL[os trabajadores trabajadores que pueden acceder a cierta f[exibi[idad [abora[ y aque[[os que deben deben cump[ir turnos m s estructurados. LA GESTIÓN DE PERSONAS EN ENTORNOS OPERATIVOS SE HA CONVERTIDO EN UN FACTOR CLAVE PARA SOSTENER LA CONTINUIDAD Y EFICIENCIA DEL NEGOCIO. SIN EMBARGO, ALINEAR LO QUE SE DISEÑA DESDE LAS OFICINAS CENTRALES Y LO QUE REALMENTE OCURRE EN TERRENO SIGUE SIENDO UN DESAFÍO COMPLEJO. GESTIÓN DE PERSONAS EN OPERACION: ÇUANDO LA PLAN IFICACION SE ENFRENTA AL TERRENO Jimena López directora de Operaciones en ManpowerGroup.
GESTION DE PERSONAS EN OPERACION: CUANDO LA PLANIFICACION SE ENFRENTA AL TERRENO Probablemente, el camino no es dar lo mismo a todos, sino asegurar que la experiencia experiencia sea equitativa y que tanto los trabajadores operativos como los ejecutivos, ejecutivos, sientan que se valora su bienestar”, bienestar”, apunta. Barbara Kluber Gerente de Personas en Talana Una segunda 1 nea de acci n es impulsar [a presencia de 1 deres que no so[o gestionen gestionen La producci n, sino que gestionen personas. “Ac es clave que tengan herramientas herramientas para poder mejorar la comunicaci comunicaci n y conexi n con los trabajadores, para ser reales habilitadores de sus equipos”, equipos”, agrega.
Y la tercera estrategia til, a juicio de Kluber, es implementar tecnolog tecnolog as, no para controlar, sino simplificar simplificar y eliminar procesos burocr ticos”. Adicionalmente, sugiere implementar algunas algunas pr cticas que han demostrado ser efectivas para mejorar la gesti n de personas personas en estos entornos: el uso de herramientas herramientas m viles de autoatenci n, donde los trabajadores puedan ver sus turnos y solicitar permisos, entre otras acciones; dar gran visibilidad a los supervisores de primera 1 nea respecto de la informaci n de sus equipos (para que puedan tomar decisiones de forma proactiva) e implementar sistemas de turnos flexibles y transparentes, que permitan ciertos grados grados de intercambio o consideren preferencias preferencias horarias de los trabajadores.
“Tambi n es positivo contar con diversos canales y herramientas de comunicaci n en general, para que la informaci n llegue llegue a todos por igual y se evite la sensaci sensaci n de “no estar enterado”, junto con potenciar la escucha activa en terreno, para entender los puntos de dolor de quienes est n en la operaci n”, agrega. La planificaci n y asignaci n de turnos es uno de los grandes desaf os en estos entornos. “Las operaciones log sticas deben cubrir 168 horas semanales sin interrupci n, lo que exige una programaci programaci n precisa y flexibLe, sobre todo en temporadas de alta demanda”, se ala Jimena Jimena L pez.
Pero, adem s, al planificar turnos, se debe considerar el impacto en la salud y bienestar de los trabajadores, porque algunos turnos -como los rotativos, por ejemplopueden afectar los ciclos de sue o, generar fatiga e incidir en la salud salud f sica y mental, lo que afecta la productividad, productividad, ausentismo y rotaci n. Por otro lado, hay que tener en cuenta cuenta que los horarios irregulares pueden afectar las din micas familiares, influyendo influyendo en el compromiso y la permanencia permanencia de roles operativos”, acota. A eso hay que sumar los recientes cambios regulatorios, regulatorios, como la implementaci n de reducci n de jornada laboral, que han. GESTION DE PERSONAS EN OPERACION: CUANDO LA PLANIFICACION SE ENFRENTA AL TERRENO obligado a redise ar turnos, ajustar dotaciones, dotaciones, profesionalizar la gesti n del tiempo sin afectar la continuidad del servicio. Y, por supuesto, abordar la productividad productividad con foco en las personas.
En este sentido, sostiene que “es necesario avanzar hacia modelos m s sofisticados de planificaci n, apoyados en datos y tecnolog a que permitan compatibilizar eficiencia operativa con experiencia del trabajador”. Para enfrentar este desaf o, recomienda aquellas pr cticas que combinan planificaci planificaci n basada en datos, flexibilidad operativa y foco en la experiencia del trabajador: “los modelos dinámicos permiten permiten ajustar dotaciones de manera m s precisa y anticiparse a desviaciones, reduciendo reduciendo la brecha entre lo planificado y lo que se ejecuta realmente”. En el mismo camino -a adees clave tener tener estructuras de reemplazo definidas como por ejemplo dotaciones polifuncionales, polifuncionales, personal de respaldo que permitir permitir n responder de manera gil ante ausencias. “Los sistemas de gesti n de turnos y control de asistencia en tiempo real y las plataformas integradas de gesti n de personas permiten tener visibilidad sobre indicadores cr ticos. Las herramientas herramientas de anal tica de datos son clave EJpara proyectar demanda, optimizar dota98 ciones y anticipar contingencias, ya que permiten tomar decisiones de manera m s informada. Esto, adem s, permite reducir los procesos manuales”, se ala. Asimismo, considera fundamental fortalecer fortalecer el liderazgo operativo y la conformaci conformaci n de equipos capaces de gestionar grupos diversos, adaptarse a cambios y tener una comunicaci n efectiva con el personal. “Esta combinaci n de capacidades ser un factor diferenciador para asegurar la continuidad de la operaci n y la experiencia experiencia del trabajador”, concluye.
RECOMENDACIONES PARA GESTIONAR PERSONAS EN ENTORNOS OPERATIVOS LOGISTICOS I“BAJAR” I“BAJAR” LA ESTRATEGIA EN INSTRUCCIONES OPERATIVAS CONCRETAS Uno de los principales problemas en operaciones es la “brecha de traducción”: lo que se dise a en oficinas no siempre baja de forma clara al terreno.
Seg n McKinsey & Company, las organizaciones organizaciones m s efectivas convierten objetivos estrat gicos en acciones simples, medibIes medibIes y repetibles para cada rol. 2REFORZAR 2REFORZAR LA COMUNICAd” N CARA A CARA EN TERRENO En operaciones log sticas, el canal m s efectivo sigue siendo el contacto directo. directo.
Estudios de Gallup muestran que los equipos con supervisores que comunican comunican activamente tienen hasta 23% m s engagement. 3ALINEAR 3ALINEAR A LOS EQUIPOS CON EL “PARAQU “, NOSOLOEL”QU Cuando las personas entienden c mo su trabajo impacta en el cliente, aumenta el compromiso.
Algunos estudios estudios demuestran que en la primera 1 nea, el sentido de prop sito es uno de los principales motores de desempe o. 4DAR 4DAR AUTONOM A OPERATIVA CON L MITES CLAROS La sobre-supervisi n frena la operaci operaci n, pero la falta de control genera errores. Según MIT Sloan Management Review, los equipos más productivos combinan autonom a con reglas claras de decisi n. 5INSTALAR 5INSTALAR RITUALES DE COORDINACI” N (NO SOLO REUNIONES) Las operaciones necesitan sincronización sincronización constante.
Harvard Business Review destaca que los equipos de alto desempeño desempeño utilizan rutinas estructuradas (reuniones (reuniones diarias, traspasos de turno, checklists). checklists). 6INCORPORAR 6INCORPORAR EL ERROR COMO PARTE DEL APRENDIZAJE En entornos de alta presi n, ocultar ocultar errores es m s costoso que cometerlos. cometerlos. En su estudio “Project Aristotle”, Google identificó la seguridad psicológica psicológica como el principaL factor de equipos efectivos. 7TRABAJAR 7TRABAJAR CON POCOS INDICADORES, PERO RELEVANTES El exceso de KPIs desconecta a los trabajadores trabajadores operativos.
McKinsey advierte que los equipos de primera 1 nea rinden mejor cuando tienen entre 3 y 5 indicadores indicadores claros y visibles. 8RECONOCER 8RECONOCER EN TIEMPO REAL (NO SOLO EN EVALUACIONES FORMALES) El reconocimiento inmediato tiene m s impacto que los sistemas anuales.
Gallup Gallup muestra que los colaboradores que reciben reconocimiento frecuente tienen mayor retenci n y productividad. 9FORTALECER 9FORTALECER EL ROL DE SUPERVISORES DE PRIMERA L NEA El jefe directo explica hasta el 70% de la variaci n en el compromiso del equipo, según Gallup. I0 I0 AJUSTAR LA GESTI” N A LA REALIDAD DE CADA OPERAd” N No todos los centros, turnos o equipos funcionan igual. Estudios muestran que la personalización de la gestión (turnos, cargas, din micas) puede mejorar significativamente significativamente el desempe o..