COLUMNAS DE OPINIÓN: Cuotas y liderazgo femenino: el desafío que sigue
COLUMNAS DE OPINIÓN: Cuotas y liderazgo femenino: el desafío que sigue No se trata de desempeño, sino de condiciones A Ed estructurales que exigen atención por parte DIRECTORA EJECUTIVA. del mundo corporativo.
Un análisis recien= CENTRO DE GOBIERNO te de Harvard Law School (2024) identifica CORPORATIVO UC. varias causas: las mujeres asumen con mayor frecuencia en contextos de crisis --lo que se ha denominado el glass cliffo "acantilado de cristal"--, enfrentan mayor escrutinio público, reciben menos apoyo informal y, cuando una reciben menos apoyo informal y, cuando una a nueva ley que fija un 40% de cuota de género en los directorios de empresas abiertas tégica, no solo en experiencia funcional. + Asegurar onboarding robusto y acompañamiento real: los primeros 18 meses son críticos. El 35% de las CEO mujeres analizadas enfrentó expectativas contradictorias del directorio y del equipo ejecutivo.
Acompañar no es solo informar, también implica alinear prioridades, ción ética y de gobernanza. + Preparar la cultura para liderazgos diversos: nombrar a una mujer en la cima no basta si la cultura interna no está alineada. El riesgo de aislamiento crece y el directorio debe gestionarlo activamente. Este no es un problema de género, es un en bolsa, a implementarse en siete años, representa un hito relevante para la equidad en Chile. Es un logro que merece reconocimiento.
Junto con celebrarlo, es clave abrir una reflexión: ¿ cómo aseguramos que más mujeres no solo lleguen a la mesa, sino que también permanezcan, lideren y consoliden su posición? Más allá de las cuotas, lo que ocurre en la primera línea ejecutiva es igualmente revelador: solo el 10% de las empresas Fortune 500 están lideradas por mujeres, y ellas permanecen un 40% menos en el cargo que sus pares hombres. 40% menos en el cargo que sus pares hombres. CEO renuncia, en el 91% de los casos es reemplazada por un hombre, perpetuando el ciclo. Qué puede hacer un buen directorio: + Revisar y ampliar el perfil de sucesión: muchas mujeres asumen el liderazgo luego de años en áreas de soporte como legal, personas o sostenibilidad. Pocas lo hacen desde roles core de negocio o finanzas.
Los directorios deben ampliar su mirada sobre qué significa estar "listo para el cargo" y mapear talento con foco en visión estra"El 35% de las CEO mujeres analizadas enfrentó expectativas contradictorias del directorio y del equipo ejecutivo.
Acompañar no es solo informar, también implica almear prioridades, facilitar difíciles. difíciles. facilitar redes internas y respaldar decisiones + Medir con métricas consistentes: a menudo se aplican a una CEO KPls distintos a los de su antecesor. Esa doble vara erosiona la confianza. Evaluar con estándares estables es una obligaEvaluar con estándares estables es una obligaEvaluar con estándares estables es una obligaredes internas y respaldar decisiones difíciles". desafío de gobierno corporativo. Un liderazgo que no prospera representa una pérdida de valor, legitimidad y talento. Nombrar es solo el comienzo. Gobernar bien es acompañar, sostener y proteger el talento que se atreve a liderar. se atreve a liderar..